IMF의 파고를 넘어 이름만 들으면 누구나 다 알 만한 ‘대기업’에 입사해 25년을 근무한, 착실히 돈을 모은 덕에 서울 자가에 살고 있는, 자녀 교육도 번듯하게 해내서 아들을 대학까지 보낸 김 부장. 드라마 ‘서울 자가에 대기업 다니는 김 부장 이야기’의 주인공이다. 하지만 이건 드라마 주인공만의 이야기는 아니다. 해야 하는 일을 책임감 있게 수행하며 젊음을 투자한 수많은 중년의 자화상이기도 하다. 안타까운 건 드라마 속 ‘김 부장’은 어려운 상황에 빠진다. 눈앞에 다가온 것 같았던 ‘임원’ 자리에 오르기는커녕 사실상 ‘퇴직’을 강요하는 한직으로 내몰리는 것. 승진을 기대하며 열심히 일했는데 왜 이런 오션파라다이스릴게임 결과가 나온 걸까. 김 부장이 놓친 게 무엇인지 두 가지 장면에서 힌트를 찾아보자. 
◆조직에서 필요한 일을 해라
영업팀장인 김 부장이 팀원들과 함께 ‘현장 영업’을 제안한다. ‘영업 특별 주간’으로 정해 ‘발에 땀 나게’ 뛰어보자는 것이다. 갑작스러운 출장 제안에 반응이 냉랭한 구성원들에게 ‘고과로 보답’하겠다는 약속을 릴게임온라인 하며 마음을 돌린다. 어렵게 시작된 출장, 함께하는 대리에게 김 부장이 말한다. “간만에 일하는 기분 좀 난다”고. 출장의 성과는? ‘문전박대’를 당하기도 하고 고객의 반응은 싸늘하기만 하다. 하지만 포기하지 않는다. 그게 영업 정신이니까. 멀리 출장을 온 김에 근처에서 숙박을 하기로 한 둘. 이때 대리가 묻는다. “부장님, 이런 벼락치기 영업이 정말로 사이다릴게임 부장님께 도움이 되나요?” 이 질문에 김 부장이 답한다. “9회 말 투아웃에는 그냥 머리 비우는 거야. 내가 좋아하는 공 하나 오겠지 하고 풀스윙하는 거야”라고. 어떤가. 이게 맞나? 내가 홈런 타자라면, 최근 타격감이 좋다면, 딱 1점 차이라 홈런 한 방에 동점이 될 수 있는 상황이면 맞다. 그런데 그게 아니라면 이 접근은 틀렸다. 차분히 기다리며 볼넷을 바다이야기릴게임연타 얻어내는 게, 맞히는 타격으로 출루를 하는 게 맞을 수도 있다. 아무리 상황이 절박해도 ‘나 혼자’ 생각해 ‘기분 나는 일’을 하면 안 된다. 조직에서의 일도 마찬가지다. 나에게 중요한 일보다 우선해야 하는 건 조직에서 필요한 일이다. 그래서 물어야 한다. 지금 내 역할을 다하기 위해 집중해야 할 일이 무엇인지를. 이를 위해 필요한 게 내 ‘상위 리더’와 바다이야기비밀코드 의 관계다. 나의 할 일은 결국 상위 리더의 고민을 해결해 주는 것이기 때문이다. 오해하지 말자. 윗사람 비위 맞춰주라는 게 아니다. 조직에 속해 있기에 회사에 필요한 일을 해야 하는 것이고 그건 결국 상위 리더의 목표일 때가 많다. 김 부장처럼 ‘일단 풀스윙’이 아니라 올바른 방향 설정이 먼저다. 자동차의 안전점검 항목에 ‘휠 얼라인먼트’가 있는 것처럼 나의 일도 조직의 목표와 얼라인먼트를 해야 한다. 방법은 이렇다. 상위 조직의 목표를 달성하기 위한 ‘수단’을 나의 목표로 삼으면 된다. 예를 들어 상위 조직의 목표가 ‘신규 시장 진출 확대’라면 나는 ‘해외 시장 진출에 필요한 파트너사 조사 및 협력 구조 설계’를 목표로 삼을 수 있다. 상위 리더가 ‘내부 효율성 강화’를 강조한다면 ‘프로세스 자동화로 반복 업무 시간 30% 줄이기’ 또는 ‘구성원 역량 향상’을 목표로 잡는 식이다. 이게 조직에서 해야 하는 ‘일’이고 목표를 잡을 때 생각해야만 하는 핵심이다. 조직에서 좋은 평판을 얻고 있는 리더들의 회사 상황을 관찰하는 프로젝트를 한 경험이 있다. 이들에게서 발견한 공통점이 있었다. 바로 ‘상위 리더 찾아가기’를 주저하지 않는다는 것이었다. 성과가 잘 나오면 찾아가서 애쓴 구성원을 격려해 달라고, 일이 잘되지 않으면 어떻게 하면 좋겠는지 조언을 해달라고 ‘자주’ 찾아가는 게 정말 인상적이었다. 결국 소통이다. 조직이 나에게 기대하는 것을 얼마나 명확하게 알고 있는가. 그래야 일하는 ‘기분’이 아닌 ‘진짜 일’을 할 수 있다. 
◆“팀원을 빛내라”
김 부장이 놓친 두 번째는 ‘사람’이다. 김 부장의 상사가 묻는다. “왜 이렇게 영업 2팀이랑 차이가 나나?” 전반적으로 성과가 좋지 않은 이유를 묻는 상무의 질문에 김 부장이 ‘시장 환경’을 탓한다. 또 ‘내부 협조’가 충분치 않다는 아쉬움도 토로한다. 하지만 이건 상무가 듣고 싶은 답이 아니다. 외부적 이슈는 영업 2팀도 마찬가지니까. 그러다 김 부장이 내뱉은 “팀원들이 내 맘 같지 않다”는 말에 상무는 어이가 없다. 그러곤 묻는다. “맨날 같이 담배 피우는 대리 뭐 잘해? 강점이 뭐야?” 선뜻 답하지 못하는 김 부장이 답답할 뿐이다. 상무가 생각하는 팀장은 “팀원들 장단점 파악해서 역량 최대한 발휘할 수 있게 판 깔아주는 사람”인데 김 부장은 그게 전혀 안 되고 있는 셈이다. 이러니 임원 승진은커녕 구조조정의 1순위가 될 수밖에. 리더는 ‘내’가 일을 잘하는 사람으로만 기억되면 안 된다. ‘남들’이 일을 잘할 수 있게 만들어 줘야 하는 게 리더다. 이를 위해 선행돼야 하는 게 ‘관찰’이다. 사람마다 속도와 일 처리 방식은 다르다. 그래서 리더는 구성원 개개인의 ‘업무 리듬’을 파악해야 한다. 누군가는 명확한 목표, 구체적 가이드에서 힘을 얻고, 어떤 구성원은 나를 믿어준다는 신뢰감, 자율성 안에 성과를 낸다. 어떤 직원은 경쟁 구도 속에서 긍정적 자극을 받아 열정이 생기지만 다른 직원은 경쟁이 심적 부담돼 오히려 하지 않던 실수를 하게 될 수도 있다. 맞고 틀림은 없다. 충분한 관찰을 통해 개개인의 차이를 알아차리는 게 중요하다. 그리고 각자의 특성에 맞게 이끌어야 한다. 리더가 구성원들을 ‘동등하게’ 대하는 게 공정한 것 아니냐고? 겉으로 보기엔 그럴 수 있다. 하지만 그게 실제로는 서로 다른 동기 요인을 무시해 개개인이 갖고 있는 잠재력을 억누르고 있는지 모른다. 업무 스타일을 파악하는 것과 함께 각자의 업무적 강약점이 무엇인지, 어떤 업무를 할 때 더 몰입하거나 힘들어 하는 일이 무엇인지도 관찰해야 한다. 제한된 시간과 한정된 인력으로 최대한의 성과를 만들어내려면 ‘사람을 어떻게 쓰느냐’가 중요해서다. 잘할 수 있는 일을 맡기기 위한 시작은 ‘아는 것’이다. 이렇게 구성원 개개인을 알 때 리더의 ‘시간’도 아껴지는 건 덤이다. 업무 배분을 위한 고민을 덜 할 수 있어서다. 결국 ‘사람’이다. 리더가 사람을 볼 줄 모르면, 그래서 김 부장처럼 일하면 ‘똘똘한 애들 데리고 바보들의 행진’하고 있다는 상무의 충고처럼 너무나 속 쓰리는 말을 들을 수밖에 없다. 내 맘 같지 않은 구성원 때문에 속상할 수 있다. 하지만 그걸 탓한다고 바뀌는 건 없다. 똑 같은 냉장고의 재료를 가지고 ‘뻔한’ 음식을 만들 수도 있지만 ‘냉장고를 부탁해’의 셰프들처럼 기가 막힌 멋진 요리를 만들 수도 있다. 나는 재료의 특징을 잘 파악해 요리하는 사람인가 스스로 자문하면 좋겠다. 인사 이동이 있을 거라는 상무의 말에 김 부장이 울먹이며 항변한다. “나 아직 쓸모 있는 놈”이라고. 안타깝지만 나의 쓸모는 내가 정하는 게 아니다. 조직에서 나에게 바라는 것을 했을 때, 리더로서 해야 할 일을 충분히 해냈을 때 얻어지는 것이다. 스스로의 ‘쓸모’를 만들어내는 ‘김 부장’님들이 많아지길 응원한다. 김한솔 HSG휴먼솔루션그룹 조직갈등연구소 소장 기자 admin@seastorygame.top